# Impulsores estratégicos para evolucionar a auditoría interna

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- Published: 2025-08-10T22:37:04-04:00
- Author: Christian Vargas

_Este es el segundo artículo de una serie sobre la transformación digital de la 
función de auditoría interna en base a las nuevas Normas Globales del IIA._

## La cruda realidad

Los proyectos de transformación digital, en lo general, enfrentan tasas de fallo
que resaltan la criticidad de gobernanza y supervisión profunda. En investigaciones
realizadas, se ha demostrado de manera consistente que entre _70-95% de las iniciativas
de transformación digital fallan en lograr sus objetivos establecidos_. Otras estadísticas
relacionadas a esto son:

 * Harvard Business Review reportó que un [promedio del 87.5% de los proyectos de transformación fallan](https://hbr.org/2022/09/3-stages-of-a-successful-digital-transformation),
   primariamente por temas de gobernanza que surgieron post-implementación;
 * Boston Consulting Group señaló que el [26% de los proyectos de transformación](https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation)
   no producen ningún tipo de cambio duradero;
 * KPMG identificó que el [46% de los fallos](https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmgsites/xx/pdf/2023/09/kpmg-global-tech-report.pdf.coredownload.inline.pdf)
   de proyectos de transformación digital ocurrieron por falta de gobernanza y coordinación
   por parte de la función de tecnología de la organización;
 * En [otra encuesta de KPMG](https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/xx/pdf/2024/06/Transforming-the-enterprise-of-the-future.pdf),
   los consultados indicaron que entre los gerentes de nivel medio de la organización
   indicaron como uno de los principales retos la resistencia por parte de los colaboradores
   ante la transformación digital.

Estas estadísticas resaltan el rol evolutivo de auditoría interna desde observador
pasivo a participante activo en la gobernanza de la transformación digital. En vez
de simplemente auditar proyectos completados, las funciones modernas de auditoría
interna deben proveer tanto aseguramiento continuo como servicios de consultoría
durante los ciclos de vida de transformación.

Este enfoque proactivo posiciona a los equipos de auditoría como socios estratégicos,
quienes ayudan a las organizaciones a navegar la complejidad de la transformación
y, al mismo tiempo, salvaguardando contra los fallos de gobernanza que suelen causar
que fallen la mayoría de las iniciativas digitales.

Las competencias tradicionales de auditoría interna en la gestión de riesgos, evaluación
de controles y comunicación con interesados crean ventajas naturales para atender
a los retos de transformación digital. La evolución de la profesión, de un análisis
retrospectivo hacia un aseguramiento predictivo, se alinea perfectamente con las
necesidades de gestión del riesgo y de monitoreo de la gobernanza en la transformación.

## El estado actual de la evolución digital de la auditoría interna

La investigación actual muestra que las funciones de auditoría interna están adoptando
tecnología de manera rápida, principalmente debido a la competencia y las expectativas
de los interesados en la organización.  

**Liderazgo en análisis de datos** representa el área con mayor madurez de adopción
de tecnología para auditoría, con alrededor de un [88% de los equipos de auditoría](https://www.wolterskluwer.com/en/expert-insights/what-is-audit-analytics-a-guide-to-data-analytics-for-internal-audit)
ya usando o en proceso de adoptar como parte de sus procesos análisis de datos para
las auditorías. Esta amplia adopción representa un cambio fundamental de pruebas
basadas en muestreo a análisis a nivel de población, transformando el alcance y 
efectividad de las auditorías.

**El impulso en adopción de inteligencia artificial (IA)** presenta una trayectoria
de crecimiento aún más dramática: una [encuesta de Wolters Kluwer](https://www.wolterskluwer.com/es/news/new-survey-wolters-kluwer-internal-auditors-double-ai-adoption-2026)
reveló que el 39% de los auditores internos encuestados actualmente usan la IA, 
y con un 41% adicional planificando adopción en los próximos 12 meses. Esto sugiere
que el uso de la IA alcanzará el 80% en el 2026, lo cual representa un incremento
del 100% en el ritmo de adopción en los próximos 12 meses.

La **evolución en capacidades** que acompaña a esta adopción de tecnología demuestra
la transformación estratégica de la función de auditoría. Según una [encuesta de Deloitte](https://www.deloitte.com/content/dam/assets-zone3/us/en/docs/services/consulting/2025/us-advisory-impact-unleashed-the-rise-of-internal-audit-in-a-digital-world.pdf),
los Directores de Auditoría Interna (DAI) encuestados indicaron que una de sus principales
preocupaciones es sobre la variedad y profundidad de conocimientos sobre tecnología.
Cada vez más, las organizaciones esperan que los auditores comprendan las tecnologías
emergentes y, al mismo tiempo, garanticen que su implementación cumpla con los lineamientos
y estándares de la industria, posicionando a la función de auditoría interna tanto
como usuaria como proveedora de gobernanza sobre herramientas digitales.

Los **sistemas de gestión de auditoría** ya representan una tecnología fundamental
en la infraestructura de la función, como se pudo observar en la recién citada encuesta
de Deloitte: en esta, más del 60% de las funciones de auditoría interna ahora usan
plataformas comprensivas para la gestión de auditoría. De manera notable, las funciones
que han logrado un “muy fuerte” impacto organizacional son las que más probablemente
estén usando estos sistemas (71% vs 49% de las funciones con “algo” de impacto),
lo cual demuestra una clara correlación entre la adopción de tecnología y la efectividad
de auditoría.

## Cómo las expectativas de los interesados definen los nuevos estándares de rendimiento

Los interesados modernos esperan capacidades fundamentalmente diferentes de sus 
funciones de auditoría interna de lo que demandaban sus antecesores.

 * Las **perspectivas en tiempo real** en vez de reportería retrospectiva se han
   convertido en expectativas estándares, particularmente entre miembros del Consejo
   y la Alta Dirección quienes operan en ambientes de negocios dinámicos y que requieren
   inteligencia de riesgos de manera inmediata.
 * La capacidad de **evaluar de manera predictiva los riesgos** ahora se encuentra
   entre las contribuciones más valoradas de auditoría interna. A los interesados
   les interesa un “sistema de alertas tempranas” que les permita identificar riesgos
   y oportunidades emergentes antes de que impacten el rendimiento del negocio. 
   Los ciclos de auditoría tradicionales no pueden cumplir con estas expectativas,
   lo que ha aumentado la necesidad de monitoreo continuo y análisis de datos en
   tiempo real que puedan ofrecer información sobre riesgos de manera constante.

Otra área que representa las incrementadas expectativas de los interesados son los**
servicios de asesoría estratégica** por parte de la Función. En vez de simplemente
identificar deficiencias en los controles organizacionales, los interesados esperan
que los auditores provean perspectivas que impulsen el mejoramiento del negocio 
y la ventaja competitiva. Este rol de asesor requiere herramientas tecnológicas 
que permitan implementar capacidades sofisticadas de análisis, comparativos y modelados
predictivos.

El **ritmo acelerado del cambio** a nivel de la organización genera presión adicional
sobre las funciones de auditoría en acelerar sus metodologías y ciclos de reportería.
Las organizaciones que operan en mercados que son primariamente digitales no pueden
esperar reportes trimestrales de auditoría para entender sus perfiles de riesgos,
ya que los puede llevar a perder potenciales oportunidades emergentes. Esta presión
de tiempo motiva la demanda para procedimientos automatizados de auditoría, sistemas
de monitoreo continuo, y reportería visual en tiempo real que permite a los auditores
mantener el ritmo con la velocidad del negocio.

![Ilustración: Hay que demostrar el caso de negocios para la función más allá del
requisito normativo.](https://auditoriainteligente.com/wp-content/uploads/2025/08/
image.jpg)

Hay que demostrar el caso de negocios para la función más allá del requisito normativo.

## El caso de negocios para cuantificar el retorno a la inversión de la auditoría digital

Para lograr desarrollar casos de negocios atractivos para la transformación digital
de auditoría interna, se requiere que se entiendan tanto retornos cuantitativos 
como beneficios cualitativos que presentan las inversiones tecnológicas de forma
general. Estaré evitando citar números específicos, ya que esto varía significativamente
por cada organización e incluso por cada función de aseguramiento que asuma este
reto de transformación.

Algunos de estos tipos de retornos que pueden ser de utilidad para auditoría (aunque
también aplican para otras áreas de aseguramiento que estén en este tipo de iniciativas)
son:

**Cuantitativos**

 * **Reducción en tiempo en actividades de auditoría**: Esto típicamente se traduce
   a invertir menos tiempo por parte de los auditores en ejecutar tareas rutinarias
   de una auditoría a través de la automatización (por ej., usando RPA para captura
   de información, ejecutando procesos automatizados de análisis de datos, etc.),
   lo cual se traduce a que los auditores se enfoquen en las tareas que agregan 
   valor al proceso.
 * **Reducción en tiempo de ciclo (inicio-fin) de una auditoría:** Esto, combinado
   con el punto anterior, suele lograrse a través de implementar herramientas que
   permitan el monitoreo continuo y reportería en tiempo real para los interesados
   de los trabajos de auditoría, de esta forma acelerando la entrega de valor y 
   la respuesta de estos interesados a las situaciones identificadas por auditoría.
 * **Evasión de costos:** Se puede lograr evitar costos innecesarios causados por
   riesgos emergentes a través de la detección temprana de riesgos y debilidades
   de controles, que a su vez previene impactos financieros mayores que los enfoques
   tradicionales pudieran no detectar de forma oportuna. El lograr identificar situaciones
   antes de que escalen en problemas mayores o situaciones sancionables por los 
   reguladores suele representar ahorros significativos para las organizaciones.

**Cualitativos**

 * **Mayor confianza por parte de los interesados**: Esto se logra mediante mejor
   calidad y oportunidad de los resultados de las auditorías, lo cual fortalece 
   las relaciones en toda la organización.
 * **Mejorada capacidad de gestión de riesgos**: El usar herramientas digitales 
   de auditoría habilita la identificación y migración proactiva de riesgos emergentes,
   lo cual no es posible con los métodos de auditoría tradicionales.
 * **Mejor alineación con cumplimiento normativo**: Se aprecia mediante la demostración
   de competencia tecnológica por parte de los miembros de la función de auditoría,
   que reduce la exposición a nivel organizacional ante sus obligaciones, y a su
   vez posiciona a auditoría interna como un líder en los aspectos de gobernanza.
   Más tomando en cuenta que, con la última actualización de las Normas Globales
   de Auditoría Interna, ya se le puso el requerimiento a los auditores del uso 
   de herramientas digitales para mejorar el rendimiento de la función (esto principalmente
   demostrado con la Norma 10.3 de las NOGAI).

## El impulsor estratégico para motivar la transformación digital

Esta convergencia de las expectativas de los interesados, las presiones competitivas,
los requerimientos regulatorios y las capacidades tecnológicas ha creado un ambiente
en la que la transformación digital de la función de auditoría interna ya no es 
opcional. Las organizaciones que continúen retrasando adoptar soluciones digitales,
en adición a caer en potencial incumplimiento normativo, asumen el riesgo de dejar
de ser relevantes, reducción presupuestaria y la pérdida de talento profesional 
para la competencia que si esté más motivada a pensar a futuro.

Los impulsores estratégicos para la transformación digital continúan intensificándose
cuando los ambientes organizacionales se convierten cada vez más complejos y dinámicos;
las funciones de auditoría interna que fallen en evolucionar con estas condiciones
cambiantes corren con el riesgo de marginalización a nivel organizacional, y a su
vez reducción en poder influir sobre los resultados de la organización.

La transformación digital exitosa de la función de auditoría interna empieza con
reconocer que el adoptar tecnología no es simple mejoramiento operativo, sino más
bien un reposicionamiento estratégico que genera un cambio fundamental sobre cómo
auditoría interna genera valor para las organizaciones. La pregunta que enfrentan
los líderes de auditoría no es si deben asumir la transformación digital, sino qué
tan rápida y efectivamente pueden implementar los cambios necesarios para alcanzar
las expectativas evolutivas de sus interesados, y mantener su relevancia a nivel
organizacional.

_¿Qué presiones estratégicas están impulsando las discusiones de transformación 
digital en su organización? ¿Está viviendo los cambios de expectativas de los interesados
y las presiones competitivas que he descrito en este análisis? ¿Cómo está posicionando
su función de auditoría para responder ante estos impulsores estratégicos?_