Este es el segundo articulo de una serie sobre la transformación digital de la función de auditoría interna en base a las nuevas Normas Globales del IIA.

La cruda realidad

Los proyectos de transformación digital en lo general enfrentan tasas de fallo que resaltan la criticidad de gobernanza y supervisión profunda. En investigaciones realizadas se ha demostrado de manera consistente que entre 70-95% de las iniciativas de transformación digital fallan en lograr sus objetivos establecidos. Otras estadísticas relacionadas a esto son:

• Harvard Business Review reportó que un promedio del 87.5% de los proyectos de transformación fallan, primariamente por temas de gobernanza que surgieron post-implementación;
• Boston Consulting Group señaló que el 26% de los proyectos de transformación no producen ningún tipo de cambio duradero;
• KPMG identificó que el 46% de los fallos de proyectos de transformación digital ocurrieron por falta de gobernanza y coordinación por parte de la función de tecnología de la organización;
• En otra encuesta de KPMG, los consultados indicaron que entre los gerentes de nivel medio de la organización indicaron como uno de los principales retos la resistencia por parte de los colaboradores ante la transformación digital.

Estas estadísticas resaltan el rol evolutivo de auditoría interna desde observador pasivo a participante activo en la gobernanza de la transformación digital: en vez de simplemente auditar proyectos completados, las funciones modernas de auditoría interna deben proveer tanto aseguramiento continuo como servicios de consultoría durante los ciclos de vida de transformación.

Este enfoque proactivo posiciona a los equipos de auditoria como socios estratégicos, quienes ayudan a las organizaciones navegar la complejidad de la transformación, y al mismo tiempo salvaguardando contra los fallos de gobernanza que suelen causar que fallen la mayoría de las iniciativas digitales.

Las competencias tradicionales de auditoría interna en la gestión de riesgos, evaluación de controles y comunicación con interesados crea ventajas naturales para atender a los retos de transformación digital. La evolución de la profesión de un análisis retrospectivo a aseguramiento predictivo se alinea perfectamente con las necesidades sobre la gestión de riesgo y monitoreo de gobernanza de la transformación.

El estado actual de la evolución digital de auditoría interna

La investigación actual revela una adopción acelerada de tecnología dentro de las funciones de auditoría interna, principalmente impulsada por presiones competitivas y expectativas de los interesados en la organización.  

Liderazgo en análisis de datos representa el área con mayor madurez de adopción de tecnología para auditoría, con alrededor de un 88% de los equipos de auditoría ya usando o en proceso de adoptar como parte de sus procesos análisis de datos para las auditorías. Esta amplia adopción representa un cambio fundamental de pruebas basadas en muestreo a análisis a nivel de población, transformando el alcance y efectividad de las auditorías.

El impulso en adopción de inteligencia artificial (IA) presenta una trayectoria de crecimiento aún más dramática: una encuesta de Wolters Kluwer reveló que el 39% de los auditores internos encuestados actualmente usan la IA, y con un 41% adicional planificando adopción en los próximos 12 meses. Esto sugiere que el uso de la IA alcanzará el 80% en el 2026, lo cual representa un incremento en 100% en el ritmo de adopción en los próximos 12 meses.

La evolución en capacidades que acompaña a esta adopción de tecnología demuestra la transformación estratégica de la función de auditoría. Según una encuesta de Deloitte, los Directores de Auditoría Interna (DAI) encuestados indicaron como una de sus principales preocupaciones es sobre la variedad y profundidad de conocimientos sobre tecnología. Las organizaciones cada vez mas esperan que los auditores entiendan sobre tecnologías emergentes, y a la vez aseguren que su implementación alcance los lineamientos y estándares de la industria, posicionando a la función de auditoría interna tanto como un usuario como un proveedor de gobernanza sobre herramientas digitales.

Los sistemas de gestión de auditoría ya representan una tecnología fundamental en la infraestructura de la función, como se pudo observar en la recién citada encuesta de Deloitte: en esta, más del 60% de las funciones de auditoria interna ahora usan plataformas comprensivas para la gestión de auditoría. De manera notable, las funciones que han logrado un “muy fuerte” impacto organizacional son las que más probablemente estén usando estos sistemas (71% vs 49% de las funciones con “algo” de impacto), lo cual demuestra una clara correlación entre la adopción de tecnología y la efectividad de auditoría.

Cómo las expectativas de los interesados definen los nuevos estándares de rendimiento

Los interesados modernos esperan capacidades fundamentalmente diferentes de sus funciones de auditoría interna de lo que demandaban sus antecesores.

• Las perspectivas en tiempo real en vez de reportería retrospectiva se han convertido en expectativas estándares, particularmente entre miembros del Consejo y la Alta Dirección quienes operan en ambientes de negocios dinámicos y que requieren inteligencia de riesgos de manera inmediata.
• Las capacidades de evaluar de manera predictiva los riesgos ahora ranquea entre las contribuciones más valoradas de auditoría interna. Los interesados les interesa un “sistema de alertas tempranas” que les permita identificar riesgos y oportunidades emergentes antes de que impacten el rendimiento del negocio. Los ciclos de auditoría tradicionales no pueden lograr estas expectativas, impulsando la demanda para capacidades de monitoreo continuo y análisis de datos en tiempo real que pueden proveer inteligencia de riesgos de forma continua.

Otra área que representa las incrementadas expectativas de los interesados son los servicios de asesoría estratégica por parte de la Función. En vez de simplemente identificar deficiencias en los controles organizacionales, los interesados esperan que los auditores provean perspectivas que impulsen el mejoramiento del negocio y la ventaja competitiva. Este rol de asesor requiere herramientas tecnológicas que permitan implementar capacidades sofisticadas de análisis, comparativos y modelados predictivos.

El ritmo acelerado del cambio a nivel de la organización genera presión adicional sobre las funciones de auditoría en acelerar sus metodologías y ciclos de reportería. Las organizaciones que operan en mercados que son primariamente digitales no pueden esperar reportes trimestrales de auditoría para entender sus perfiles de riesgos, ya que los puede llevar a perder potenciales oportunidades emergentes. Esta presión de tiempo motiva la demanda para procedimientos automatizados de auditoría, sistemas de monitoreo continuo, y reportería visual en tiempo real que permite a los auditores mantener el ritmo con la velocidad del negocio.

El caso de negocios para cuantificar el retorno a la inversión de la auditoría digital

Para lograr desarrollar casos de negocios interesantes para la transformación digital de auditoría interna se requiere que se entienda tanto retornos cuantitativos, así como beneficios cualitativos que presentan las inversiones tecnológicas de forma general. Estaré evitando citar números específicos, ya que esto varia significativamente por cada organización e incluso por cada función de aseguramiento que asuma este reto de transformación.

Algunos de estos tipos de retornos que pueden ser de utilidad para auditoría (aunque también aplicar para otras áreas de aseguramiento que estén en este tipo de iniciativas) son:

Cuantitativos

• Reducción en tiempo en actividades de auditoría: Esto típicamente se traduce a invertir menos tiempo por parte de los auditores en ejecutar tareas rutinarias de una auditoría a través de la automatización (por ej. Usando RPA para captura de información, ejecutando procesos automatizados de análisis de datos, etc.), lo cual se traduce a que los auditores se enfoquen en las tareas que agregan valor al proceso.
• Reducción en tiempo de ciclo (inicio-fin) de una auditoría: Esto, combinado con el punto anterior, suele lograrse a través de implementar herramientas que permitan el monitoreo continuo y reportería en tiempo real para los interesados de los trabajos de auditoría, de esta forma acelerando la entrega de valor y la respuesta de estos interesados a las situaciones identificadas por auditoría.
• Evasión de costos: Se puede lograr evitar costos innecesarios causados por riesgos emergentes a través de la detección temprana de riesgos y debilidades de controles, que a su vez previene impactos financieros mayores que los enfoques tradicionales pudieran no detectar de forma oportuna. El lograr identificar situaciones antes de que escalen en problemas mayores o situaciones sancionables por los reguladores suele representar ahorros significativos para las organizaciones.

Cualitativos

• Mayor confianza por parte de los interesados: Esto se logra mediante mejor calidad y oportunidad de los resultados de las auditorías, lo cual fortalece las relaciones en toda la organización.
• Mejorada capacidad de gestión de riesgos: El usar herramientas digitales de auditoría habilita la identificación y migración proactiva de riesgos emergentes, lo cual no es posible con los métodos de auditoría tradicionales.
• Mejor alineación con cumplimiento normativo: Se aprecia mediante la demostración de competencia tecnológica por parte de los miembros de la función de auditoría, que reduce la exposición a nivel organizacional ante sus obligaciones, y a su vez posiciona a auditoría interna como un líder en los aspectos de gobernanza. Más tomando en cuenta que, con la última actualización de las Normas Globales de Auditoría Interna, ya se le puso el requerimiento a los auditores del uso de herramientas digitales para mejorar el rendimiento de la función (esto principalmente demostrado con la Norma 10.3 de las NOGAI).

El impulsor estratégico para motivar la transformación digital

Esta convergencia de las expectativas de los interesados, las presiones competitivas, los requerimientos regulatorios y las capacidades tecnológicas han creado un ambiente en la que la transformación digital de la función de auditoría interna ya no es opcional. Las organizaciones que continúen retrasando adoptar soluciones digitales, en adición a caer en potencial incumplimiento normativo, asumen el riesgo de dejar de ser relevantes, reducción presupuestaria y la pérdida de talento profesional para la competencia que si esté más motivada a pensar a futuro.

Los impulsores estratégicos para la transformación digital continúan intensificando cuando los ambientes organizacionales se convierten cada vez más complejos y dinámicos; las funciones de auditoría interna que fallen en evolucionar con estas condiciones cambiantes corren con el riesgo de marginalización a nivel organizacional, y a su vez reducción en poder influir sobre los resultados de la organización.

La transformación digital exitosa de la función de auditoría interna empieza con reconocer que el adoptar tecnología no es simple mejoramiento operativo, sino más bien un reposicionamiento estratégico que genera un cambio fundamental sobre cómo auditoría interna genera valor para las organizaciones. La pregunta que enfrentan los líderes de auditoría no es si deben asumir la transformación digital, sino qué tan rápida y efectivamente pueden implementar los cambios necesarios para alcanzar las expectativas evolutivas de sus interesados, y mantener su relevancia a nivel organizacional.

¿Qué presiones estratégicas están impulsando las discusiones de transformación digital en su organización? ¿Está viviendo los cambios de expectativas de los interesados y las presiones competitivas que he descrito en este análisis? ¿Cómo está posicionando su función de auditoria para responder ante estos impulsores estratégicos?